雇用形態の三つの分類

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雇用形態の三つの分類

　終身雇用（長期継続雇用）・年功制・企業内労働組合といった特徴で語られてきた“日本的労務管理”は、かつては日本企業の強さの源泉とされたこともある（そのようなシステムが適用されていたのは大企業の正社員のみであったとしても）。　だが、今、その見直し論議が盛んになっている。

その雇用形態は右肩上がりの経済成長下、企業の事業規模の拡大が続くことを前提として成立するものであり、ゼロ成長の時代を迎えれば、日本的労務管理が崩れる……。そのような声を聞く。果たして本当に崩壊するのだろうか。

　私は日本的労務管理が崩れるとは考えていない。ただし、変容はしていくだろうととらえている。それは使用者側が打ち出している、ホワイトカラーをターゲットとした人事・労務戦略をみればわかる。
　私は現状を使用者側が日本的労務管理の適用範囲を狭め、適用者の選別を始めている段階ととらえている。

その一つの具体例が日経連が提唱している「新・日本的経営システム」（1995年、『新時代の「日本的経営」－挑戦すべき方向とその具体策－』が発表された）だ。その主張を端的に言えば、雇用の形態を“複線化”するということだ。以下のような三つのグループである。

[1]長期蓄積能力活用型グループ
　管理職、総合職、技能部門の基幹職
[2]高度専門能力活用型グループ
　企画、営業、研究開発等

[3]雇用柔軟型グループ
　一般職、技能部門、販売部門

　私はこの新日本的経営を1991年頃から徐々に進んでいた日本の労務管理の変化を整理したものと見ている。
　ここでは、現実的には新規採用された社員が長期蓄積能力活用型と高度専門能力活用型に選別されることが考えられる。
　例えばホワイトカラーでは、まず使用者は新入社員全体をストック型、つまり会社で育てていくという前提で採用する。

しかし、個々の社員の管理職としての能力形成を見極めながら、長期蓄積能力活用型の適用者の選別を始める（選別の要素には客観的な人事考課が難しい“忠誠心”といった要素も含まれる）。そしてある段階で、会社に残して幹部候補生とする者（ストック型）と高度専門能力活用型（フロー型）として、スペシャリストとして仕事をさせる者に選別する。

　これから企業内の労働者はストック型とフロー型に二極化していくと言われているが、私は二極化ではなく、“一・五極化”と呼んでいる。全員を一度、ストック型に育てるという前提で雇用して、そこから分化させるという意味からだ。
　日経連も長期能力蓄積型と位置づけた少数精鋭の従業員に関してはこれまでと同様、終身雇用や職能資格制度、

企業内福利を適用するとしている。それを導入した企業は、今までと同じように日本的雇用慣行を適用し、その企業の特性に応じた能力開発を行い、職能給や昇給制度を残すことになるだろう。
　一方、高度専門能力活用型には経営業績評価の年俸制や業績給を、雇用柔軟型については時間給や職務給を適用する。

　高度専門能力活用型に分類された従業員は、ある時点で、“これまで培った専門能力を広く社会で活用してほしい”という位置づけにされる可能性がある。裏を返せば、“会社から出てもらってかまわない”という流動化の対象者になりかねないということだ。
　つまり、高度専門能力活用型は十分に専門能力が形成されていて、その能力によって移動する人と、

リストラ予備軍とに分化することになるのだ。
　この新しい雇用形態はうまく適用させなければ、社員のモラールを破壊する可能性もある。一生懸命に働かなくてはならないという強制力が働くと同時に、会社に忠誠を尽くして働いたとしても、将来はリストラの対象にされるかもしれないという不安が生じ、逆の方向への圧力も働くためだ。

　[3]の雇用柔軟型について言えば、企業は今後、常勤採用を減らしながら、パート採用や派遣採用という形に切り換えていくことになる。統計を見ればすでにその動きが明らかになっている。2月現在、雇用者数は13カ月連続で減少している。

昨年2月と今年2月を比べると、雇用者数は72万人も減少しているが、その内訳を見てみると、「常勤」は95万人減少しているものの、「臨時採用」は26万人増加しているのである。

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